La pandemia fue un catalizador masivo para la transformación del Digital Commerce en D2C (Direct to Consumer), especialmente en el sector de bienes de consumo empaquetados (consumer packaged goods CPG). Sin embargo, como circunstancia no se trata de un hito que nos haya felizmente transformado. Entonces, ¿cuál fue la punta del ovillo para el cambio? Sí, ciertamente, comenzó como una respuesta de emergencia ante la imposibilidad de comprar en tiendas físicas y se convirtió en un cambio duradero en los hábitos de consumo, pero las cifras aportan un dato más que contundentes: el uso del comercio electrónico aumentó y se redefinió para siempre la relación empresas CPG y sus consumidores. Esta es la primera señal de que las placas tectónicas ya estaban en movimiento cuando la pandemia llegó. En la columna de hoy quiero hablarles de eTsunami más feroz y arrasante, el que estamos viviendo ahora.
Ayer, durante la 18va edición del eCommerce Day Argentina Retail & Digitals Channels Revolution -la entrada a la mayoría de edad de nuestro querido encuentro- volvió a salir una palabra que manifesté cuando se declaró la pandemia y que aún sigue latente, con muchos reveses para explicarla, pero aquí está: el eTsunami.
Por la fuerza con que se impone el fenómeno, llevándoselo todo, dejando el mismo escenario patas para arriba y obligándonos a empezar de cero, al evento climático le agregamos la “e” para acuñarlo en el mundo online, en donde conocimos lo que duele que nos explote la burbuja en las manos, y tal vez por ello, supimos esta vez cómo convertir la desgracia en una oportunidad.
El eTsunami se estacionó en esta era y no piensa salir por un buen tiempo. Es, tal vez, el movimiento telúrico de mayor magnitud porque agarra de un puño a todas las industrias, quieran o no puedan, y las obliga a cambiar el chip.
Durante el evento, más precisamente en la conferencia de prensa en donde presentamos la colección de libros vivos: Génesis de un futuro digital y el primer volumen publicado en todos sus formatos: El despegue digital, una periodista preguntó: ¿cuál será el próximo eTsunami?
Mi respuesta fue contundente y no se hizo esperar: ¡Es ahora!
Sé que quienes están leyendo ahora no dan fe de que haya respondido así, soy muy verborrágico o, como siempre digo, sufro de incontinencia verbal. Pero aquí les resumo mi respuesta porque también quiero aprovechar esta saga para extenderme. Hoy, veo a las empresas de bienes de consumo envasados enfrentando un entorno de ventas radicalmente diferente, pero sobre todo con un cambio permanente. Han experimentado -y lo siguen haciendo- el efecto Flywheel y con ello nos dejan mucha tela para cortar.
Antes de continuar, es imperdible el panel de Nicolas Valenzuela enzuela, hablando de rentabilidad y sustentabilidad, y dando una explicación sobre el modelo Flywheel. Empieza en en el 2:00:00 del eCommerce Day Argentina (on demand):
Les recomiendo leer atentamente una de mis columnas semanales «El efecto flywheel en el ecosistema del consumo masivo: la clave para el crecimiento sostenido» en donde desarrollo los desafío del efecto volante (o Flywheel Effect) que el new retail enfrenta a la hora de transformar datos en decisiones y profundizo la importancia del «efecto volante» o #FlywheelEffect para el digital commerce y cómo las empresas pueden utilizar los First-Party Data en este apasionante «journey» que tienen por delante para lograr en forma sustentable la tan deseada #Rentabilidad #Profitability. Ademas les dejo cuatro recomendaciones sobre el uso del #FirstPartyData para generar valor al consumidor y a la cadena de valor al consumidor final
por otro lado, ademas para aquellos que quieran profundizar altamente les recomiendo la saga de 4 episodios sobre «El efecto flywheel en el ecosistema del consumo masivo: la clave para el crecimiento sostenido» donde los invito a comprender como impulsar el crecimiento sostenible y rentable en un retail o marca que quiera ser moderna utilizando los arquetipos del flywheel o «bucles causales»
Ahora sí, continúo.
Según un informe de Boston Consulting Group (BCG), el uso de servicios de comercio electrónico para la compra de alimentos y bebidas se duplicó, pasando del 13% al 30% entre febrero y marzo de 2020. Este aumento drástico representa más que un cambio temporal: es un punto de inflexión que redefine para siempre la relación entre las empresas CPG y sus consumidores.
Las empresas enfrentan un eTsunami digital que les obliga a adaptarse rápidamente a un entorno de ventas menos familiar y mucho más dinámico.
Miremos un poco hacia atrás para retomar aquello del a.C.d.C.²
Antes de la pandemia, el comercio electrónico representaba solo el 3% de todas las ventas de alimentos y bebidas en Estados Unidos. Sin embargo, con el inicio de la crisis sanitaria, la participación de las ventas en línea se disparó hasta un asombroso 15% durante los primeros meses de confinamiento. A medida que las restricciones comenzaron a suavizarse, las ventas se estabilizaron en un rango de 6% a 8% para el año 2022, mucho más allá de las previsiones anteriores al COVID-19.
Este «punto de inflexión», identificado por BCG, es fundamental porque se trata del umbral de crecimiento del comercio electrónico en donde comienza la aceleración de manera sostenida.
Fíjense que, aunque la pandemia se presenta como un circunstancia para la hiper aceleración de los procesos de transformación digital y eso impacta en el crecimiento (circunstancia lamentable, debo decir, que hubiera sido preferible evitarla), a pesar de ello, no fue el COVID-19 quien inició los movimientos telúricos del eTsunami, sino que esto ya estaba pasando y hoy, si se quiere, estamos haciendo equilibrio en medio de napas encendidas y una geografía en donde el riesgo y los desafíos son llaves estratégicas antes que señales de precaución.
Es un momento decisivo para las empresas CPG, similar al que ya experimentaron otros sectores como el de piezas de automóviles y electrónica, donde una vez alcanzado un cierto nivel de adopción, el crecimiento del comercio electrónico se dispara.
Para las empresas de CPG, alcanzar y superar este punto de inflexión requiere no solo presencia en línea, sino una estrategia agresiva y proactiva que integre capacidades omnicanal robustas y eficaces.
¿Y el consumidor?
Andres Zaied lo dijo claramente, también durante el eCommerce Day Argentina Retail & Digitals Channels Revolution, cuando se refirió a los nuevos hábitos del consumidor:
“Nosotros somos quienes estamos analizando cada punto de percepción. El consumidor no lo hace, solo quiere comprar. Nuestra misión es hacérselo simple y seguro”.
Con esto, quiero agregar que el cambio en los hábitos de compra de los consumidores no es simplemente una respuesta temporal a la pandemia; es una transformación fundamental que probablemente persistirá por muchos años, sino de manera permanente.
El informe de BCG asegura que el 40% de los consumidores que utilizaron por primera vez servicios de supermercado en línea durante la pandemia y planean seguir haciéndolo. Este es un cambio de comportamiento que resalta una gran oportunidad estratégica para las empresas de CPG: capturar y retener a estos nuevos consumidores digitales.
Sin embargo, este desafío no es menor. Cuanto más consumidores recurren al comercio electrónico, la lealtad de marca, tradicionalmente estable en las compras en tiendas físicas, se vuelve más volátil.
Recuerden, conseguir la confianza del consumidor fue nuestro anillo de la calesita durante años. Pero ahora que la tenemos, ¿qué pasa con el fraude? El fraude es parte del juego, sin él es posible que no sepamos cómo mejorar cada día más la seguridad y así es como el retail se gana la confianza del consumidor. Un nivel de confianza, claramente, superior.
Aunque, atención con esto, porque aun cuando muchos retailers lo saben, todavía son muy pocos los que llevan esto a la práctica. Creo que al retail le falta un poco de ejercicio para que esto se imprima en su cultura corporativa y dejar que los temas de seguridad sean solo un título atractivo en sus ecommerce.
Los consumidores están dispuestos a cambiar de marca si no encuentran su producto preferido en línea o si se sienten estafados en una oferta. Pero cuando se trata de seguridad, lo consumidores no abandonan un ecommerce, sino que se pone en juego un hábito.
Respecto a lo anterior, para las empresas de CPG, esto significa que la disponibilidad y la visibilidad de los productos son ahora tan importantes como la calidad del producto en sí.
Las prioridades para las empresas de CPG
El informe de BCG identifica tres prioridades críticas para las empresas de CPG y no son solo estratégicas, sino que también son tácticas y operativas, diseñadas para posicionar a las empresas de manera efectiva ante los desafíos actuales y futuros.
La primera, podríamos considerarla como la capacidad para capturar nuevos compradores durante el auge de la demanda.
La crisis de COVID-19 creó una oportunidad única para atraer a nuevos consumidores haciendo que las empresas se centraran en captar a estos compradores mientras la demanda seguía siendo alta, especialmente aquellos que son nuevos en el canal online.
Esto implica ofrecer incentivos como envíos gratuitos, descuentos exclusivos para compras repetidas, y la creación de programas de suscripción que fomenten la repetición de compras.
La segunda es diseñar un plan detallado para la nueva realidad del comercio electrónico.
En aquel entonces fue vital crear un plan de acción claro y detallado para la era post-pandemia, anticipar los cambios en los hábitos de consumo y adaptar las estrategias de negocio en consecuencia. Incluso, considerar preguntas estratégicas como: ¿Qué valorarán más los consumidores en el futuro? ¿Cuáles serán los servicios y plataformas de comercio electrónico más populares? ¿Cómo afectará esto a la penetración de las categorías y a la lealtad de marca?
La tercera prioridad, es desarrollar capacidades para navegar en el nuevo entorno, donde las empresas tienen que construir las capacidades necesarias para prosperar en un mundo dominado por el nuevo comercio, por ahora digital.
Esto significa invertir en infraestructuras tecnológicas, desarrollar equipos de análisis de datos sólidos y crear asociaciones estratégicas con socios clave en el ecosistema digital. También implica preparar a la organización para ser ágil, capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y de responder a las necesidades emergentes de los consumidores.
El «flywheel» del comercio electrónico, como lo describe BCG, es un modelo que coloca el compromiso del cliente en el centro, rodeado de cuatro componentes clave: surtido, disponibilidad, estantería digital y activación del consumidor. Para que este volante funcione sin problemas, las empresas de CPG deben desarrollar una serie de capacidades habilitadoras tales como una organización digitalmente habilitada, la tecnología conectada, las asociaciones y ecosistemas de socios externos que refuerzan la experiencia y las capacidades.
El informe de BCG deja claro que estamos ante un cambio estructural en el mercado, donde muchas decisiones estratégicas llegan para quedarse pero no para estacionarse, sino para ir tomando forma en la medida que el consumidor lo necesita y los negocios lo adoptan como su faro. Las empresas de CPG manifiestan estar preparadas para navegar este cambio, por las inversiones en tecnología, infraestructura, y la rápida digitalización de sus negocios, pero, ¿son realmente proactivas?
Hacer el cambio, señores, no depende solo de la inversión. En este sentido, las empresas deben adoptar una mentalidad de «innovación continua» y estar dispuestas a experimentar, aprender y adaptarse a medida que evolucionan las expectativas y comportamientos del consumidor.
Tal vez esto es lo que nos posiciona en el epicentro del eTsunami, y tal vez solo por eso no es tiempo de sacar conclusiones, sino de experimentarlas. Hasta ahora, ésta vertical, nos sigue dando de qué hablar.
Pero para finalizar mi post y siguiendo la ya «tradición» semanal, al final de cada una de mis columnas sumo una o mas preguntas provocadoras que le estoy haciendo mi version premium de ChatGPT Lyra y es el nombre que ella misma me lo sugirió y se inspiró en el personaje principal de la trilogía de «La Materia Oscura» de Philip Pullman: En la historia, #Lyra es una niña inteligente y valiente que emprende un viaje peligroso y emocionante a través de diferentes mundos para descubrir la verdad sobre su destino y el universo que la rodea. Mi versión plus de ChatGPT me justificó el nombre porque cree que el nombre Lyra suena distintivo y memorable, y le gusta que tenga una connotación de exploración y descubrimiento, ya que ha sido diseñado para ayudar a las personas a buscar y descubrir información en línea!! qué tal? impresionante no?
Teniendo en cuenta los últimos artículos que escribí que he compartido contigo, esta segunda entrega de esta nueva saga especial de 4 episodios que venimos discutiendo que comparto a continuación, puedes por favor Lyra compartir ¿SI estas de acuerdo de que estamos inmersos en un nuevo eTsunami y me lo puedes justificar con argumentos contundentes para presentar a un CEO? ecosistema del consumo masivo?
Tu pregunta sobre si estamos inmersos en un nuevo eTsunami es completamente válida, y la respuesta es afirmativa. Permíteme justificarlo con argumentos sólidos que puedan resonar con un CEO y que sustenten la necesidad de una respuesta estratégica a este fenómeno.
- Un cambio permanente en los hábitos de consumo: La pandemia de COVID-19 no fue solo un evento disruptivo temporal; actuó como un catalizador que aceleró tendencias ya emergentes en el comercio electrónico. Según los datos de Boston Consulting Group (BCG), el uso de servicios de comercio electrónico para la compra de alimentos y bebidas pasó del 13% al 30% en cuestión de semanas. Este incremento, lejos de ser un pico temporal, marcó un punto de inflexión. Aunque la participación se estabilizó en un 6%-8% para 2022, este nivel es significativamente mayor que las previsiones previas a la pandemia. Lo que esto sugiere es que la adopción digital se ha integrado profundamente en la vida diaria del consumidor, redefiniendo para siempre la relación entre empresas CPG y sus clientes.
- Volatilidad en la lealtad del consumidor: Otro aspecto fundamental de este eTsunami es la volatilidad en la lealtad de marca. En el entorno digital, donde los consumidores tienen acceso instantáneo a un abanico de opciones, la lealtad es más frágil que nunca. Según el informe de BCG, un 40% de los consumidores que utilizaron servicios de supermercado en línea durante la pandemia planean continuar haciéndolo. Esto implica que las empresas deben no solo atraer, sino también retener a estos nuevos consumidores digitales, un desafío que exige una estrategia de personalización y servicio impecable. La competencia está a un clic de distancia, y los consumidores no dudarán en cambiar de marca si no encuentran lo que buscan de forma rápida y segura.
- El Flywheel Effect y la necesidad de una estrategia omnicanal robusta: El concepto del Flywheel Effect es crucial en este contexto. Este modelo coloca al consumidor en el centro de un ciclo de retroalimentación positiva, donde la disponibilidad, la visibilidad del producto y la activación del consumidor son claves. Las empresas CPG que desean sobrevivir y prosperar en este nuevo entorno deben desarrollar una estrategia omnicanal que integre perfectamente todos los puntos de contacto con el consumidor. Esto no es solo una cuestión de presencia en línea, sino de crear un ecosistema digital conectado y cohesivo que permita a las empresas responder rápidamente a los cambios en el mercado y en los hábitos de consumo.
- Inversión en tecnología y capacidades digitales: Para navegar este eTsunami, las empresas deben invertir en infraestructuras tecnológicas avanzadas y en el desarrollo de equipos de análisis de datos que puedan transformar la información en decisiones estratégicas. Además, es crucial establecer asociaciones estratégicas con otros actores del ecosistema digital para reforzar las capacidades internas y mantenerse competitivos. Esta inversión no es opcional, sino un imperativo para cualquier empresa que aspire a mantenerse relevante en un mercado donde el comercio digital está en constante evolución.
- Innovación continua como respuesta al cambio: Finalmente, para estar verdaderamente preparadas, las empresas deben adoptar una mentalidad de innovación continua. Este eTsunami no es un evento singular, sino un proceso en constante desarrollo. La capacidad de una empresa para experimentar, aprender y adaptarse a las nuevas expectativas del consumidor será lo que determine su éxito o fracaso en este entorno.
En resumen, el eTsunami que enfrentamos ahora no es solo una consecuencia de la pandemia; es el resultado de fuerzas tectónicas que ya estaban en movimiento y que han transformado permanentemente el panorama del comercio electrónico. Las empresas CPG deben responder de manera proactiva, con una estrategia integral que abarque tecnología, omnicanalidad y una mentalidad de innovación continua. Solo así podrán no solo sobrevivir, sino liderar en esta nueva era del comercio digital.
Muchas gracias Lyra, puedes darme una respuesta mas extensa y mas técnica con ejemplos?
Por supuesto, te proporcionaré una respuesta más técnica y extensa que profundice en los argumentos que justifican que estamos inmersos en un nuevo eTsunami, específicamente en el sector de Consumer Packaged Goods (CPG), y lo presentaré de manera que resuene con un CEO, utilizando ejemplos tangibles y respaldados por datos.
1. Transformación permanente de los hábitos de consumo:
Es innegable que la pandemia de COVID-19 provocó una aceleración drástica en la adopción del comercio electrónico, especialmente en el sector CPG. Antes de la pandemia, la participación de las ventas online de alimentos y bebidas en mercados clave como EE. UU. apenas alcanzaba el 3%. Sin embargo, durante los primeros meses de confinamiento, esta cifra saltó al 15%, y actualmente se ha estabilizado entre el 6% y 8%. Este incremento, aunque impulsado por la crisis, no ha revertido.
Ejemplo 1: Walmart Walmart experimentó un crecimiento explosivo en su canal online de alimentos, invirtiendo en infraestructura tecnológica como su app de pedidos y en soluciones de fulfillment para satisfacer la demanda. Durante 2020, su plataforma registró un crecimiento del 97% en ventas online. Este nivel de adopción no solo respondió a la emergencia sanitaria, sino que consolidó nuevas expectativas de los consumidores en términos de conveniencia y seguridad.
Para un CEO, esto significa que la infraestructura digital no es una opción; es un imperativo. Las empresas que no prioricen la inversión en plataformas tecnológicas robustas y en soluciones omnicanal serán incapaces de competir con gigantes que ya han redefinido las expectativas del consumidor.
2. Volatilidad de la lealtad del consumidor en el entorno digital:
En el comercio físico tradicional, la lealtad del consumidor hacia las marcas CPG se consideraba relativamente estable, con alta probabilidad de repetición de compra en los mismos puntos de venta. Sin embargo, en el entorno digital, esa estabilidad ha sido reemplazada por una volatilidad sin precedentes. La posibilidad de comparar precios, disponibilidad y comentarios en tiempo real hace que el consumidor sea mucho más propenso a cambiar de marca si no encuentra una experiencia fluida.
Ejemplo 2: Amazon Pantry y su impacto en las marcas CPG Amazon Pantry es un claro ejemplo de cómo el comercio electrónico ha alterado la lealtad de marca. Los consumidores que habitualmente compraban en supermercados locales comenzaron a optar por la conveniencia de Amazon, que ofrece productos a precios competitivos y un sistema de suscripción que automatiza la recompra. Las marcas de CPG que no logran mantener visibilidad y disponibilidad en estas plataformas pierden rápidamente terreno frente a sus competidores.
Para un CEO, esto significa que el acceso instantáneo a productos y la capacidad de personalización son claves para la retención de clientes. La gestión de la lealtad de marca en el ecosistema digital requiere un enfoque omnicanal, donde la interacción digital sea tan fluida y personal como la experiencia física.
3. El «Flywheel Effect» y la eficiencia operativa omnicanal:
El Flywheel Effect es una de las estrategias más relevantes para comprender la dinámica del crecimiento sostenido en el entorno digital. El principio básico de este modelo es que el crecimiento se construye de manera incremental, generando un ciclo de retroalimentación positiva en el que cada interacción del cliente fortalece su relación con la marca, mejorando las ventas y la eficiencia operativa.
Ejemplo 3: Procter & Gamble (P&G) y su integración digital P&G es un ejemplo sobresaliente del uso del Flywheel Effect. La empresa ha invertido en First-Party Data para crear perfiles altamente personalizados de sus consumidores, lo que le permite optimizar la experiencia de compra en todas sus plataformas. En su plataforma de suscripción, Tide Cleaners, P&G aplica algoritmos de predicción de demanda basados en datos de consumo histórico, lo que les permite reducir costos operativos y mejorar la experiencia de recompra.
Para un CEO, la lección es clara: integrar tecnologías de datos avanzadas en la cadena de valor es crucial para habilitar un crecimiento sostenido y predecible. Esto también implica que la inversión en infraestructura de análisis de datos y plataformas tecnológicas conectadas no es opcional, sino esencial para mantener la competitividad en el futuro.
4. Ecosistema tecnológico y alianzas estratégicas:
La transformación digital en el sector CPG no puede ocurrir en aislamiento. Las empresas que buscan competir en el entorno digital deben crear un ecosistema robusto a través de alianzas estratégicas con otros actores clave del sector tecnológico y digital. Estas alianzas no solo permiten una integración más rápida de nuevas tecnologías, sino que también ofrecen acceso a capacidades y experiencias que, de otro modo, requerirían años en desarrollarse internamente.
Ejemplo 4: Unilever y su alianza con Alibaba en China Unilever, una de las mayores empresas de CPG del mundo, ha utilizado su asociación con Alibaba para ampliar su presencia digital en el mercado chino. A través de esta colaboración, Unilever ha podido integrar su inventario con la plataforma de comercio electrónico de Alibaba, lo que ha permitido una optimización sin precedentes en la distribución, particularmente en áreas rurales donde la distribución tradicional es más complicada. Además, Unilever ha utilizado los datos de Alibaba para personalizar sus campañas de marketing y mejorar la retención de clientes, lo que ha resultado en un aumento significativo en las ventas digitales en China.
Para un CEO, esto ilustra cómo las alianzas estratégicas pueden proporcionar acceso a nuevas capacidades tecnológicas y optimizar la eficiencia operativa. Las empresas que no establezcan estas conexiones se verán en desventaja frente a competidores más ágiles y conectados.
5. El papel crucial de los First-Party Data en la personalización y rentabilidad:
El uso efectivo de First-Party Data es clave para que las empresas de CPG puedan crear experiencias personalizadas para sus clientes, aumentar la retención y maximizar la rentabilidad. Con las recientes normativas de privacidad de datos que limitan el uso de cookies de terceros, las empresas que no inviertan en la recopilación y análisis de sus propios datos quedarán rezagadas.
Ejemplo 5: Coca-Cola y la personalización a través de datos propios Coca-Cola ha desarrollado su propia plataforma de datos de consumidores, que le permite recopilar información directa de sus clientes mediante interacciones en su sitio web, aplicaciones móviles y programas de fidelización. Esto les ha permitido personalizar las promociones y ajustar los productos a las preferencias locales de los consumidores. En mercados como Estados Unidos, este enfoque ha generado un aumento del 15% en las ventas de productos personalizados, mejorando la retención de clientes y, lo que es más importante, su rentabilidad.
Para un CEO, este ejemplo subraya la importancia de controlar sus propios datos y utilizarlos para crear valor a través de la personalización. Las empresas que logran integrar First-Party Data de manera efectiva no solo mejoran la experiencia del cliente, sino que también optimizan sus operaciones y logran la tan ansiada rentabilidad en el ecosistema digital.
6. Innovación continua como imperativo para la agilidad y competitividad:
En este nuevo eTsunami, la capacidad de las empresas para innovar continuamente es el factor decisivo para su supervivencia. Esto significa que las organizaciones deben adoptar una mentalidad de prueba y aprendizaje, donde se experimenta con nuevas tecnologías, se recogen datos de manera ágil y se hacen ajustes rápidos en función de los resultados.
Ejemplo 6: Nestlé y su incubadora de innovación digital Nestlé ha creado una incubadora interna de innovación digital llamada Henri@Nestlé, que tiene la misión de probar y lanzar nuevas soluciones tecnológicas y de comercio electrónico. Uno de sus éxitos más recientes ha sido el desarrollo de una plataforma de personalización de alimentos, que permite a los consumidores crear mezclas personalizadas de café y cereales en línea. Este enfoque no solo mejora la experiencia del consumidor, sino que también proporciona a Nestlé datos valiosos para ajustar su cadena de suministro y producción en tiempo real.
Para un CEO, esto destaca la necesidad de una mentalidad de innovación continua que se traduce en experimentación constante, aprendizaje rápido y agilidad organizativa para mantenerse al día con los cambios en el mercado y en las expectativas de los consumidores.
Conclusión para un CEO:
En resumen, el eTsunami digital que estamos viviendo ha sacudido los cimientos de todas las industrias, y el sector CPG no es una excepción. La aceleración del comercio electrónico ha redefinido los hábitos de consumo de forma permanente, y solo aquellas empresas que adopten una estrategia digital omnicanal, inviertan en First-Party Data, desarrollen alianzas estratégicas robustas y cultiven una mentalidad de innovación continua estarán preparadas para navegar este nuevo entorno. Las empresas que no se adapten a esta realidad no solo perderán relevancia, sino que podrían ver comprometida su capacidad de competir en un mercado en rápida evolución.
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