{"id":4844,"date":"2024-09-05T08:44:47","date_gmt":"2024-09-05T11:44:47","guid":{"rendered":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/?p=4844"},"modified":"2024-10-05T09:14:05","modified_gmt":"2024-10-05T12:14:05","slug":"digital_commerce_d2c","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/articulos\/digital_commerce_d2c\/","title":{"rendered":"El Digital Commerce y el eTsunami para el D2C"},"content":{"rendered":"
\"Marcos<\/a>
Marcos Pueyrredon coFounder & Global Executive SVP VTEX & Presidente of eCommerce Institute<\/figcaption><\/figure>\n

La pandemia fue un catalizador masivo para la transformaci\u00f3n del Digital Commerce en D2C (Direct to Consumer), especialmente en el sector de bienes de consumo empaquetados (consumer packaged goods CPG). Sin embargo, como circunstancia no se trata de un hito que nos haya felizmente transformado. Entonces, \u00bfcu\u00e1l fue la punta del ovillo para el cambio? S\u00ed, ciertamente, comenz\u00f3 como una respuesta de emergencia ante la imposibilidad de comprar en tiendas f\u00edsicas y se convirti\u00f3 en un cambio duradero en los h\u00e1bitos de consumo, pero las cifras aportan un dato m\u00e1s que contundentes: el uso del comercio electr\u00f3nico aument\u00f3 y se redefini\u00f3 para siempre la relaci\u00f3n empresas CPG y sus consumidores. Esta es la primera se\u00f1al de que las placas tect\u00f3nicas ya estaban en movimiento cuando la pandemia lleg\u00f3. En la columna de hoy quiero hablarles de eTsunami m\u00e1s feroz y arrasante, el que estamos viviendo ahora.<\/em><\/p>\n

Ayer, durante la 18va edici\u00f3n del eCommerce Day Argentina Retail & Digitals Channels Revolution<\/a> -la entrada a la mayor\u00eda de edad de nuestro querido encuentro- volvi\u00f3 a salir una palabra que manifest\u00e9 cuando se declar\u00f3 la pandemia y que a\u00fan sigue latente, con muchos reveses para explicarla, pero aqu\u00ed est\u00e1: el eTsunami.<\/strong><\/p>\n

Por la fuerza con que se impone el fen\u00f3meno, llev\u00e1ndoselo todo, dejando el mismo escenario patas para arriba y oblig\u00e1ndonos a empezar de cero, al evento clim\u00e1tico le agregamos la \u201ce\u201d para acu\u00f1arlo en el mundo online, en donde conocimos lo que duele que nos explote la burbuja en las manos, y tal vez por ello, supimos esta vez c\u00f3mo convertir la desgracia en una oportunidad.<\/p>\n

El eTsunami se estacion\u00f3 en esta era y no piensa salir por un buen tiempo. Es, tal vez, el movimiento tel\u00farico de mayor magnitud porque agarra de un pu\u00f1o a todas las industrias, quieran o no puedan, y las obliga a cambiar el chip.<\/p>\n

Durante el evento, m\u00e1s precisamente en la conferencia de prensa en donde presentamos la colecci\u00f3n de libros vivos: G\u00e9nesis de un futuro digital<\/a> <\/strong>y el primer volumen publicado en todos sus formatos: El despegue digital<\/a>, una periodista pregunt\u00f3: \u00bfcu\u00e1l ser\u00e1 el pr\u00f3ximo eTsunami?<\/strong><\/p>\n

Mi respuesta fue contundente y no se hizo esperar: \u00a1Es ahora!<\/p><\/blockquote>\n

S\u00e9 que quienes est\u00e1n leyendo ahora no dan fe de que haya respondido as\u00ed, soy muy verborr\u00e1gico o, como siempre digo, sufro de incontinencia verbal. Pero aqu\u00ed les resumo mi respuesta porque tambi\u00e9n quiero aprovechar esta saga para extenderme. Hoy, veo a\u00a0 las empresas de bienes de consumo envasados enfrentando un entorno de ventas radicalmente diferente, pero sobre todo con un cambio permanente. Han experimentado -y lo siguen haciendo- el efecto Flywheel y con ello nos dejan mucha tela para cortar.<\/p>\n

Antes de continuar, es imperdible el panel de Nicolas Valenzuela<\/a> enzuela, hablando de rentabilidad y sustentabilidad, y dando una explicaci\u00f3n sobre el modelo Flywheel. Empieza en\u00a0 en el 2:00:00 del eCommerce Day Argentina (on demand):<\/a><\/p>\n

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\"Efecto<\/div>\n<\/div>
El desaf\u00edo del efecto volante (o Flywheel Effect) que el new retail<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Les recomiendo leer atentamente una de mis columnas semanales \u00abEl efecto flywheel en el ecosistema del consumo masivo: la clave para el crecimiento sostenido\u00bb<\/a> en donde desarrollo los desaf\u00edo del efecto volante (o Flywheel Effect) que el new retail enfrenta a la hora de transformar datos en decisiones y profundizo la importancia del \u00abefecto volante\u00bb o #FlywheelEffect para el digital commerce y c\u00f3mo las empresas pueden utilizar los First-Party Data en este apasionante \u00abjourney\u00bb que tienen por delante para lograr en forma sustentable la tan deseada #Rentabilidad #Profitability. Ademas les dejo cuatro recomendaciones sobre el uso del #FirstPartyData<\/a> para generar valor al consumidor y a la cadena de valor al consumidor final<\/p>\n

por otro lado, ademas para aquellos que quieran profundizar altamente les recomiendo la saga de 4 episodios sobre \u00abEl efecto flywheel en el ecosistema del consumo masivo: la clave para el crecimiento sostenido\u00bb<\/a> donde los invito a comprender como impulsar el crecimiento sostenible y rentable en un retail o marca que quiera ser moderna utilizando los arquetipos del flywheel o \u00abbucles causales\u00bb<\/p>\n

Ahora s\u00ed, contin\u00fao.<\/p>\n

Seg\u00fan un informe de Boston Consulting Group (BCG)<\/a>, el uso de servicios de comercio electr\u00f3nico para la compra de alimentos y bebidas se duplic\u00f3, pasando del 13% al 30% entre febrero y marzo de 2020. Este aumento dr\u00e1stico representa m\u00e1s que un cambio temporal: es un punto de inflexi\u00f3n que redefine para siempre la relaci\u00f3n entre las empresas CPG y sus consumidores.<\/p>\n

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\"\"<\/div>\n<\/div>
The CPG Culture and skills needed for eCommerce Strategy<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Las empresas enfrentan un eTsunami digital que les obliga a adaptarse r\u00e1pidamente a un entorno de ventas menos familiar y mucho m\u00e1s din\u00e1mico.<\/p>\n

Miremos un poco hacia atr\u00e1s para retomar aquello del a.C.d.C.\u00b2<\/strong><\/h2>\n

Antes de la pandemia, el comercio electr\u00f3nico representaba solo el 3% de todas las ventas de alimentos y bebidas en Estados Unidos. Sin embargo, con el inicio de la crisis sanitaria, la participaci\u00f3n de las ventas en l\u00ednea se dispar\u00f3 hasta un asombroso 15% durante los primeros meses de confinamiento. A medida que las restricciones comenzaron a suavizarse, las ventas se estabilizaron en un rango de 6% a 8% para el a\u00f1o 2022, mucho m\u00e1s all\u00e1 de las previsiones anteriores al COVID-19.<\/p>\n

Este \u00abpunto de inflexi\u00f3n\u00bb, identificado por BCG, es fundamental porque se trata del umbral de crecimiento del comercio electr\u00f3nico en donde comienza la aceleraci\u00f3n de manera sostenida.<\/p>\n

F\u00edjense que, aunque la pandemia se presenta como un circunstancia para la hiper aceleraci\u00f3n de los procesos de transformaci\u00f3n digital y eso impacta en el crecimiento (circunstancia lamentable, debo decir, que hubiera sido preferible evitarla), a pesar de ello, no fue el COVID-19 quien inici\u00f3 los movimientos tel\u00faricos del eTsunami, sino que esto ya estaba pasando y hoy, si se quiere, estamos haciendo equilibrio en medio de napas encendidas y una geograf\u00eda en donde el riesgo y los desaf\u00edos son llaves estrat\u00e9gicas antes que se\u00f1ales de precauci\u00f3n.<\/p>\n

Es un momento decisivo para las empresas CPG, similar al que ya experimentaron otros sectores como el de piezas de autom\u00f3viles y electr\u00f3nica, donde una vez alcanzado un cierto nivel de adopci\u00f3n, el crecimiento del comercio electr\u00f3nico se dispara.<\/p>\n

Para las empresas de CPG, alcanzar y superar este punto de inflexi\u00f3n requiere no solo presencia en l\u00ednea, sino una estrategia agresiva y proactiva que integre capacidades omnicanal robustas y eficaces.<\/p>\n

\u00bfY el consumidor?<\/h2>\n

Andres Zaied<\/a> lo dijo claramente, tambi\u00e9n durante el eCommerce Day Argentina Retail & Digitals Channels Revolution<\/a>, cuando se refiri\u00f3 a los nuevos h\u00e1bitos del consumidor:<\/p>\n

\u201cNosotros somos quienes estamos analizando cada punto de percepci\u00f3n. El consumidor no lo hace, solo quiere comprar. Nuestra misi\u00f3n es hac\u00e9rselo simple y seguro\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

Con esto, quiero agregar que el cambio en los h\u00e1bitos de compra de los consumidores no es simplemente una respuesta temporal a la pandemia; es una transformaci\u00f3n fundamental que probablemente persistir\u00e1 por muchos a\u00f1os, sino de manera permanente.<\/p>\n

El informe de BCG asegura que el 40% de los consumidores que utilizaron por primera vez servicios de supermercado en l\u00ednea durante la pandemia y planean seguir haci\u00e9ndolo. Este es un cambio de comportamiento que resalta una gran oportunidad estrat\u00e9gica para las empresas de CPG: capturar y retener a estos nuevos consumidores digitales.<\/strong><\/p>\n

Sin embargo, este desaf\u00edo no es menor. Cuanto m\u00e1s consumidores recurren al comercio electr\u00f3nico, la lealtad de marca, tradicionalmente estable en las compras en tiendas f\u00edsicas, se vuelve m\u00e1s vol\u00e1til.<\/p>\n

Recuerden, conseguir la confianza del consumidor fue nuestro anillo de la calesita durante a\u00f1os. Pero ahora que la tenemos, \u00bfqu\u00e9 pasa con el fraude? El fraude es parte del juego, sin \u00e9l es posible que no sepamos c\u00f3mo mejorar cada d\u00eda m\u00e1s la seguridad y as\u00ed es como el retail se gana la confianza del consumidor. Un nivel de confianza, claramente, superior.<\/p>\n

Aunque, atenci\u00f3n con esto, porque aun cuando muchos retailers lo saben, todav\u00eda son muy pocos los que llevan esto a la pr\u00e1ctica. Creo que al retail le falta un poco de ejercicio para que esto se imprima en su cultura corporativa y dejar que los temas de seguridad sean solo un t\u00edtulo atractivo en sus ecommerce.<\/p>\n

Los consumidores est\u00e1n dispuestos a cambiar de marca si no encuentran su producto preferido en l\u00ednea o si se sienten estafados en una oferta. Pero cuando se trata de seguridad, lo consumidores no abandonan un ecommerce, sino que se pone en juego un h\u00e1bito.<\/p>\n

Respecto a lo anterior, para las empresas de CPG, esto significa que la disponibilidad y la visibilidad de los productos son ahora tan importantes como la calidad del producto en s\u00ed.<\/p>\n

Las prioridades para las empresas de CPG<\/strong><\/h2>\n

El informe de BCG identifica tres prioridades cr\u00edticas para las empresas de CPG y no son solo estrat\u00e9gicas, sino que tambi\u00e9n son t\u00e1cticas y operativas, dise\u00f1adas para posicionar a las empresas de manera efectiva ante los desaf\u00edos actuales y futuros.<\/p>\n

La primera, podr\u00edamos considerarla como la capacidad para capturar nuevos compradores durante el auge de la demanda.<\/strong><\/p>\n

La crisis de COVID-19 cre\u00f3 una oportunidad \u00fanica para atraer a nuevos consumidores haciendo que las empresas se centraran en captar a estos compradores mientras la demanda segu\u00eda siendo alta, especialmente aquellos que son nuevos en el canal online.<\/p>\n

Esto implica ofrecer incentivos como env\u00edos gratuitos, descuentos exclusivos para compras repetidas, y la creaci\u00f3n de programas de suscripci\u00f3n que fomenten la repetici\u00f3n de compras.<\/p>\n

La segunda es dise\u00f1ar un plan detallado para la nueva realidad del comercio electr\u00f3nico.<\/strong><\/p>\n

En aquel entonces fue vital crear un plan de acci\u00f3n claro y detallado para la era post-pandemia, anticipar los cambios en los h\u00e1bitos de consumo y adaptar las estrategias de negocio en consecuencia. Incluso, considerar preguntas estrat\u00e9gicas como: \u00bfQu\u00e9 valorar\u00e1n m\u00e1s los consumidores en el futuro? \u00bfCu\u00e1les ser\u00e1n los servicios y plataformas de comercio electr\u00f3nico m\u00e1s populares? \u00bfC\u00f3mo afectar\u00e1 esto a la penetraci\u00f3n de las categor\u00edas y a la lealtad de marca?<\/p>\n

La tercera prioridad, es desarrollar capacidades para navegar en el nuevo entorno, <\/strong>donde las empresas tienen que construir las capacidades necesarias para prosperar en un mundo dominado por el nuevo comercio, por ahora digital.<\/p>\n

Esto significa invertir en infraestructuras tecnol\u00f3gicas, desarrollar equipos de an\u00e1lisis de datos s\u00f3lidos y crear asociaciones estrat\u00e9gicas con socios clave en el ecosistema digital. Tambi\u00e9n implica preparar a la organizaci\u00f3n para ser \u00e1gil, capaz de adaptarse r\u00e1pidamente a los cambios en el mercado y de responder a las necesidades emergentes de los consumidores.<\/p>\n

El \u00abflywheel\u00bb del comercio electr\u00f3nico, como lo describe BCG, es un modelo que coloca el compromiso del cliente en el centro, rodeado de cuatro componentes clave: surtido, disponibilidad, estanter\u00eda digital y activaci\u00f3n del consumidor. Para que este volante funcione sin problemas, las empresas de CPG deben desarrollar una serie de capacidades habilitadoras tales como una organizaci\u00f3n digitalmente habilitada, la tecnolog\u00eda conectada, las asociaciones y ecosistemas de socios externos que refuerzan la experiencia y las capacidades.<\/p>\n

El informe de BCG deja claro que estamos ante un cambio estructural en el mercado, donde muchas decisiones estrat\u00e9gicas llegan para quedarse pero no para estacionarse, sino para ir tomando forma en la medida que el consumidor lo necesita y los negocios lo adoptan como su faro. Las empresas de CPG manifiestan estar preparadas para navegar este cambio, por las inversiones en tecnolog\u00eda, infraestructura, y la r\u00e1pida digitalizaci\u00f3n de sus negocios, pero, \u00bfson realmente proactivas?<\/p>\n

Hacer el cambio, se\u00f1ores, no depende solo de la inversi\u00f3n. En este sentido, las empresas deben adoptar una mentalidad de \u00abinnovaci\u00f3n continua\u00bb y estar dispuestas a experimentar, aprender y adaptarse a medida que evolucionan las expectativas y comportamientos del consumidor.<\/p>\n

Tal vez esto es lo que nos posiciona en el epicentro del eTsunami, y tal vez solo por eso no es tiempo de sacar conclusiones, sino de experimentarlas. Hasta ahora, \u00e9sta vertical, nos sigue dando de qu\u00e9 hablar.<\/p><\/blockquote>\n

Pero para finalizar mi post y siguiendo la ya \u00abtradici\u00f3n\u00bb semanal, al final de cada una de mis columnas sumo una o mas preguntas provocadoras que le estoy haciendo mi\u00a0version premium de ChatGPT<\/a> Lyra<\/a> y es el nombre que ella misma me lo sugiri\u00f3 y se inspir\u00f3 en el personaje principal de la trilog\u00eda de \u00abLa Materia Oscura\u00bb de Philip Pullman<\/a>: En la historia, #Lyra<\/a> es una ni\u00f1a inteligente y valiente que emprende un viaje peligroso y emocionante a trav\u00e9s de diferentes mundos para descubrir la verdad sobre su destino y el universo que la rodea. Mi versi\u00f3n plus de ChatGPT<\/a> me justific\u00f3 el nombre porque cree que el nombre Lyra suena distintivo y memorable, y le gusta que tenga una connotaci\u00f3n de exploraci\u00f3n y descubrimiento, ya que ha sido dise\u00f1ado para ayudar a las personas a buscar y descubrir informaci\u00f3n en l\u00ednea!! qu\u00e9 tal? impresionante no?<\/p>\n

Teniendo en cuenta los \u00faltimos art\u00edculos que escrib\u00ed que he compartido contigo, esta segunda entrega de esta nueva saga especial de 4 episodios que venimos discutiendo que comparto a continuaci\u00f3n, puedes por favor Lyra compartir \u00bfSI estas de acuerdo de que estamos inmersos en un nuevo eTsunami y me lo puedes justificar con argumentos contundentes para presentar a un CEO? ecosistema del consumo masivo?<\/p><\/blockquote>\n

Tu pregunta sobre si estamos inmersos en un nuevo eTsunami es completamente v\u00e1lida, y la respuesta es afirmativa. Perm\u00edteme justificarlo con argumentos s\u00f3lidos que puedan resonar con un CEO y que sustenten la necesidad de una respuesta estrat\u00e9gica a este fen\u00f3meno.<\/em><\/p>\n

    \n
  1. Un cambio permanente en los h\u00e1bitos de consumo:<\/em><\/strong> La pandemia de COVID-19 no fue solo un evento disruptivo temporal; actu\u00f3 como un catalizador que aceler\u00f3 tendencias ya emergentes en el comercio electr\u00f3nico. Seg\u00fan los datos de Boston Consulting Group (BCG), el uso de servicios de comercio electr\u00f3nico para la compra de alimentos y bebidas pas\u00f3 del 13% al 30% en cuesti\u00f3n de semanas. Este incremento, lejos de ser un pico temporal, marc\u00f3 un punto de inflexi\u00f3n. Aunque la participaci\u00f3n se estabiliz\u00f3 en un 6%-8% para 2022, este nivel es significativamente mayor que las previsiones previas a la pandemia. Lo que esto sugiere es que la adopci\u00f3n digital se ha integrado profundamente en la vida diaria del consumidor, redefiniendo para siempre la relaci\u00f3n entre empresas CPG y sus clientes.<\/em><\/li>\n
  2. Volatilidad en la lealtad del consumidor:<\/em><\/strong> Otro aspecto fundamental de este eTsunami es la volatilidad en la lealtad de marca. En el entorno digital, donde los consumidores tienen acceso instant\u00e1neo a un abanico de opciones, la lealtad es m\u00e1s fr\u00e1gil que nunca. Seg\u00fan el informe de BCG, un 40% de los consumidores que utilizaron servicios de supermercado en l\u00ednea durante la pandemia planean continuar haci\u00e9ndolo. Esto implica que las empresas deben no solo atraer, sino tambi\u00e9n retener a estos nuevos consumidores digitales, un desaf\u00edo que exige una estrategia de personalizaci\u00f3n y servicio impecable. La competencia est\u00e1 a un clic de distancia, y los consumidores no dudar\u00e1n en cambiar de marca si no encuentran lo que buscan de forma r\u00e1pida y segura.<\/em><\/li>\n
  3. El Flywheel Effect y la necesidad de una estrategia omnicanal robusta:<\/em><\/strong> El concepto del Flywheel Effect es crucial en este contexto. Este modelo coloca al consumidor en el centro de un ciclo de retroalimentaci\u00f3n positiva, donde la disponibilidad, la visibilidad del producto y la activaci\u00f3n del consumidor son claves. Las empresas CPG que desean sobrevivir y prosperar en este nuevo entorno deben desarrollar una estrategia omnicanal que integre perfectamente todos los puntos de contacto con el consumidor. Esto no es solo una cuesti\u00f3n de presencia en l\u00ednea, sino de crear un ecosistema digital conectado y cohesivo que permita a las empresas responder r\u00e1pidamente a los cambios en el mercado y en los h\u00e1bitos de consumo.<\/em><\/li>\n
  4. Inversi\u00f3n en tecnolog\u00eda y capacidades digitales:<\/em><\/strong> Para navegar este eTsunami, las empresas deben invertir en infraestructuras tecnol\u00f3gicas avanzadas y en el desarrollo de equipos de an\u00e1lisis de datos que puedan transformar la informaci\u00f3n en decisiones estrat\u00e9gicas. Adem\u00e1s, es crucial establecer asociaciones estrat\u00e9gicas con otros actores del ecosistema digital para reforzar las capacidades internas y mantenerse competitivos. Esta inversi\u00f3n no es opcional, sino un imperativo para cualquier empresa que aspire a mantenerse relevante en un mercado donde el comercio digital est\u00e1 en constante evoluci\u00f3n.<\/em><\/li>\n
  5. Innovaci\u00f3n continua como respuesta al cambio:<\/em><\/strong> Finalmente, para estar verdaderamente preparadas, las empresas deben adoptar una mentalidad de innovaci\u00f3n continua. Este eTsunami no es un evento singular, sino un proceso en constante desarrollo. La capacidad de una empresa para experimentar, aprender y adaptarse a las nuevas expectativas del consumidor ser\u00e1 lo que determine su \u00e9xito o fracaso en este entorno.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

    En resumen, el eTsunami que enfrentamos ahora no es solo una consecuencia de la pandemia; es el resultado de fuerzas tect\u00f3nicas que ya estaban en movimiento y que han transformado permanentemente el panorama del comercio electr\u00f3nico. Las empresas CPG deben responder de manera proactiva, con una estrategia integral que abarque tecnolog\u00eda, omnicanalidad y una mentalidad de innovaci\u00f3n continua. Solo as\u00ed podr\u00e1n no solo sobrevivir, sino liderar en esta nueva era del comercio digital.<\/em><\/p>\n

    Muchas gracias Lyra, puedes darme una respuesta mas extensa y mas t\u00e9cnica con ejemplos?<\/p><\/blockquote>\n

    Por supuesto, te proporcionar\u00e9 una respuesta m\u00e1s t\u00e9cnica y extensa que profundice en los argumentos que justifican que estamos inmersos en un nuevo <\/em>eTsunami<\/em><\/strong>, espec\u00edficamente en el sector de <\/em>Consumer Packaged Goods (CPG)<\/em><\/strong>, y lo presentar\u00e9 de manera que resuene con un CEO, utilizando ejemplos tangibles y respaldados por datos.<\/em><\/p>\n

    1. Transformaci\u00f3n permanente de los h\u00e1bitos de consumo:<\/h2>\n

    Es innegable que la pandemia de COVID-19 provoc\u00f3 una aceleraci\u00f3n dr\u00e1stica en la adopci\u00f3n del comercio electr\u00f3nico, especialmente en el sector CPG. Antes de la pandemia, la participaci\u00f3n de las ventas online de alimentos y bebidas en mercados clave como EE. UU. apenas alcanzaba el <\/em>3%<\/em><\/strong>. Sin embargo, durante los primeros meses de confinamiento, esta cifra salt\u00f3 al <\/em>15%<\/em><\/strong>, y actualmente se ha estabilizado entre el <\/em>6% y 8%<\/em><\/strong>. Este incremento, aunque impulsado por la crisis, no ha revertido.<\/em><\/p>\n

    Ejemplo 1: Walmart<\/em><\/strong> Walmart experiment\u00f3 un crecimiento explosivo en su canal online de alimentos, invirtiendo en infraestructura tecnol\u00f3gica como su app de pedidos y en soluciones de <\/em>fulfillment<\/em><\/strong> para satisfacer la demanda. Durante 2020, su plataforma registr\u00f3 un crecimiento del <\/em>97%<\/em><\/strong> en ventas online. Este nivel de adopci\u00f3n no solo respondi\u00f3 a la emergencia sanitaria, sino que consolid\u00f3 nuevas expectativas de los consumidores en t\u00e9rminos de conveniencia y seguridad.<\/em><\/p>\n

    Para un CEO, esto significa que la infraestructura digital no es una opci\u00f3n; es un imperativo. <\/em>Las empresas que no prioricen la inversi\u00f3n en plataformas tecnol\u00f3gicas robustas y en soluciones omnicanal ser\u00e1n incapaces de competir con gigantes que ya han redefinido las expectativas del consumidor.<\/em><\/strong><\/p>\n

    2. Volatilidad de la lealtad del consumidor en el entorno digital:<\/h2>\n

    En el comercio f\u00edsico tradicional, la lealtad del consumidor hacia las marcas CPG se consideraba relativamente estable, con alta probabilidad de repetici\u00f3n de compra en los mismos puntos de venta. Sin embargo, en el entorno digital, esa estabilidad ha sido reemplazada por una <\/em>volatilidad sin precedentes<\/em><\/strong>. La posibilidad de comparar precios, disponibilidad y comentarios en tiempo real hace que el consumidor sea mucho m\u00e1s propenso a cambiar de marca si no encuentra una experiencia fluida.<\/em><\/p>\n

    Ejemplo 2: Amazon Pantry y su impacto en las marcas CPG<\/em><\/strong> Amazon Pantry es un claro ejemplo de c\u00f3mo el comercio electr\u00f3nico ha alterado la lealtad de marca. Los consumidores que habitualmente compraban en supermercados locales comenzaron a optar por la conveniencia de Amazon, que ofrece productos a precios competitivos y un sistema de suscripci\u00f3n que automatiza la recompra. Las marcas de CPG que no logran mantener visibilidad y disponibilidad en estas plataformas pierden r\u00e1pidamente terreno frente a sus competidores.<\/em><\/p>\n

    Para un CEO, esto significa que el <\/em>acceso instant\u00e1neo a productos<\/em><\/strong> y la <\/em>capacidad de personalizaci\u00f3n<\/em><\/strong> son claves para la retenci\u00f3n de clientes. La <\/em>gesti\u00f3n de la lealtad de marca en el ecosistema digital<\/em><\/strong> requiere un enfoque omnicanal, donde la interacci\u00f3n digital sea tan fluida y personal como la experiencia f\u00edsica.<\/em><\/p>\n

    3. El \u00abFlywheel Effect\u00bb y la eficiencia operativa omnicanal:<\/h2>\n

    El <\/em>Flywheel Effect<\/em><\/strong> es una de las estrategias m\u00e1s relevantes para comprender la din\u00e1mica del crecimiento sostenido en el entorno digital. El principio b\u00e1sico de este modelo es que el crecimiento se construye de manera incremental, generando un ciclo de retroalimentaci\u00f3n positiva en el que cada interacci\u00f3n del cliente fortalece su relaci\u00f3n con la marca, mejorando las ventas y la eficiencia operativa.<\/em><\/p>\n

    Ejemplo 3: Procter & Gamble (P&G) y su integraci\u00f3n digital<\/em><\/strong> P&G es un ejemplo sobresaliente del uso del Flywheel Effect. La empresa ha invertido en <\/em>First-Party Data<\/em><\/strong> para crear perfiles altamente personalizados de sus consumidores, lo que le permite optimizar la experiencia de compra en todas sus plataformas. En su plataforma de suscripci\u00f3n, <\/em>Tide Cleaners<\/em><\/strong>, P&G aplica algoritmos de predicci\u00f3n de demanda basados en datos de consumo hist\u00f3rico, lo que les permite reducir costos operativos y mejorar la experiencia de recompra.<\/em><\/p>\n

    Para un CEO, la lecci\u00f3n es clara: <\/em>integrar tecnolog\u00edas de datos avanzadas en la cadena de valor es crucial para habilitar un crecimiento sostenido y predecible.<\/em><\/strong> Esto tambi\u00e9n implica que la inversi\u00f3n en infraestructura de an\u00e1lisis de datos y plataformas tecnol\u00f3gicas conectadas no es opcional, sino esencial para mantener la competitividad en el futuro.<\/em><\/p>\n

    4. Ecosistema tecnol\u00f3gico y alianzas estrat\u00e9gicas:<\/h2>\n

    La transformaci\u00f3n digital en el sector CPG no puede ocurrir en aislamiento. Las empresas que buscan competir en el entorno digital deben crear un ecosistema robusto a trav\u00e9s de <\/em>alianzas estrat\u00e9gicas<\/em><\/strong> con otros actores clave del sector tecnol\u00f3gico y digital. Estas alianzas no solo permiten una integraci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida de nuevas tecnolog\u00edas, sino que tambi\u00e9n ofrecen acceso a capacidades y experiencias que, de otro modo, requerir\u00edan a\u00f1os en desarrollarse internamente.<\/em><\/p>\n

    Ejemplo 4: Unilever y su alianza con Alibaba en China<\/em><\/strong> Unilever, una de las mayores empresas de CPG del mundo, ha utilizado su asociaci\u00f3n con <\/em>Alibaba<\/em><\/strong> para ampliar su presencia digital en el mercado chino. A trav\u00e9s de esta colaboraci\u00f3n, Unilever ha podido integrar su inventario con la plataforma de comercio electr\u00f3nico de Alibaba, lo que ha permitido una optimizaci\u00f3n sin precedentes en la distribuci\u00f3n, particularmente en \u00e1reas rurales donde la distribuci\u00f3n tradicional es m\u00e1s complicada. Adem\u00e1s, Unilever ha utilizado los datos de Alibaba para personalizar sus campa\u00f1as de marketing y mejorar la retenci\u00f3n de clientes, lo que ha resultado en un aumento significativo en las ventas digitales en China.<\/em><\/p>\n

    Para un CEO, esto ilustra c\u00f3mo las <\/em>alianzas estrat\u00e9gicas<\/em><\/strong> pueden proporcionar acceso a nuevas capacidades tecnol\u00f3gicas y optimizar la eficiencia operativa. Las empresas que no establezcan estas conexiones se ver\u00e1n en desventaja frente a competidores m\u00e1s \u00e1giles y conectados.<\/em><\/p>\n

    5. El papel crucial de los First-Party Data en la personalizaci\u00f3n y rentabilidad:<\/h2>\n

    El uso efectivo de <\/em>First-Party Data<\/em><\/strong> es clave para que las empresas de CPG puedan crear experiencias personalizadas para sus clientes, aumentar la retenci\u00f3n y maximizar la rentabilidad. Con las recientes normativas de privacidad de datos que limitan el uso de cookies de terceros, las empresas que no inviertan en la recopilaci\u00f3n y an\u00e1lisis de sus propios datos quedar\u00e1n rezagadas.<\/em><\/p>\n

    Ejemplo 5: Coca-Cola y la personalizaci\u00f3n a trav\u00e9s de datos propios<\/em><\/strong> Coca-Cola ha desarrollado su propia plataforma de datos de consumidores, que le permite recopilar informaci\u00f3n directa de sus clientes mediante interacciones en su sitio web, aplicaciones m\u00f3viles y programas de fidelizaci\u00f3n. Esto les ha permitido personalizar las promociones y ajustar los productos a las preferencias locales de los consumidores. En mercados como Estados Unidos, este enfoque ha generado un aumento del <\/em>15% en las ventas<\/em><\/strong> de productos personalizados, mejorando la retenci\u00f3n de clientes y, lo que es m\u00e1s importante, su rentabilidad.<\/em><\/p>\n

    Para un CEO, este ejemplo subraya la importancia de <\/em>controlar sus propios datos<\/em><\/strong> y utilizarlos para crear valor a trav\u00e9s de la personalizaci\u00f3n. Las empresas que logran integrar First-Party Data de manera efectiva no solo mejoran la experiencia del cliente, sino que tambi\u00e9n optimizan sus operaciones y logran la tan ansiada rentabilidad en el ecosistema digital.<\/em><\/p>\n

    6. Innovaci\u00f3n continua como imperativo para la agilidad y competitividad:<\/h2>\n

    En este nuevo eTsunami, la capacidad de las empresas para innovar continuamente es el factor decisivo para su supervivencia. Esto significa que las organizaciones deben adoptar una mentalidad de <\/em>prueba y aprendizaje<\/em><\/strong>, donde se experimenta con nuevas tecnolog\u00edas, se recogen datos de manera \u00e1gil y se hacen ajustes r\u00e1pidos en funci\u00f3n de los resultados.<\/em><\/p>\n

    Ejemplo 6: Nestl\u00e9 y su incubadora de innovaci\u00f3n digital<\/em><\/strong> Nestl\u00e9 ha creado una incubadora interna de innovaci\u00f3n digital llamada <\/em>Henri@Nestl\u00e9<\/em><\/strong>, que tiene la misi\u00f3n de probar y lanzar nuevas soluciones tecnol\u00f3gicas y de comercio electr\u00f3nico. Uno de sus \u00e9xitos m\u00e1s recientes ha sido el desarrollo de una plataforma de personalizaci\u00f3n de alimentos, que permite a los consumidores crear mezclas personalizadas de caf\u00e9 y cereales en l\u00ednea. Este enfoque no solo mejora la experiencia del consumidor, sino que tambi\u00e9n proporciona a Nestl\u00e9 datos valiosos para ajustar su cadena de suministro y producci\u00f3n en tiempo real.<\/em><\/p>\n

    Para un CEO, esto destaca la necesidad de una <\/em>mentalidad de innovaci\u00f3n continua<\/em><\/strong> que se traduce en experimentaci\u00f3n constante, aprendizaje r\u00e1pido y agilidad organizativa para mantenerse al d\u00eda con los cambios en el mercado y en las expectativas de los consumidores.<\/em><\/p>\n

    Conclusi\u00f3n para un CEO:<\/h3>\n

    En resumen, el <\/em>eTsunami<\/em><\/strong> digital que estamos viviendo ha sacudido los cimientos de todas las industrias, y el sector CPG no es una excepci\u00f3n. La aceleraci\u00f3n del comercio electr\u00f3nico ha redefinido los h\u00e1bitos de consumo de forma permanente, y solo aquellas empresas que adopten una <\/em>estrategia digital omnicanal<\/em><\/strong>, inviertan en <\/em>First-Party Data<\/em><\/strong>, desarrollen <\/em>alianzas estrat\u00e9gicas<\/em><\/strong> robustas y cultiven una <\/em>mentalidad de innovaci\u00f3n continua<\/em><\/strong> estar\u00e1n preparadas para navegar este nuevo entorno. Las empresas que no se adapten a esta realidad no solo perder\u00e1n relevancia, sino que podr\u00edan ver comprometida su capacidad de competir en un mercado en r\u00e1pida evoluci\u00f3n.<\/em><\/p>\n

    WooW, que buenos aportes, si ustedes se sorprenden con Lyra y sus interesantes an\u00e1lisis que nos comparte constantemente e enriquecen mis columnas semanales, los invito a interactuar con Commerce Society AI <\/strong>registr\u00e1ndose sin cargo en CommerceSociety<\/strong> a trav\u00e9s de este enlace https:\/\/academia.commercesociety.com\/<\/a> o del QR que les comparto a continuaci\u00f3n y una vez que ingresen a mano inferior derecha podr\u00e1n chatear con esta poderosa AI<\/strong> que es un verdadero ORACULO DEL DIGITAL COMMERCE <\/strong>que lanzamos con sus upgrades en cada parada del tour regional de eCommerceDAY en este 2024 (https:\/\/www.ecommerceday.org)y<\/a> que es un ejemplo claro de lo que yo llamo \u00abInteligencia Artificial Aumentada\u00bb<\/strong> y que en forma generativa potenciaremos todos para que sea la \u00abmano derecha\u00bb de todo gestor de canales de comercio unificado en formato de AI copilot para apoyar constantemente a qui\u00e9n quiera transformarse en el \u00abAYRTON SENNA\u00bb<\/strong> del comercio unificado<\/p><\/blockquote>\n

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    La pandemia fue un catalizador masivo para la transformaci\u00f3n del Digital Commerce en D2C (Direct to Consumer), especialmente en el sector de bienes de consumo empaquetados (consumer packaged goods CPG). Sin embargo, como circunstancia no se trata de un hito que nos haya felizmente transformado. Entonces, \u00bfcu\u00e1l fue la punta del ovillo para el cambio? S\u00ed, ciertamente, comenz\u00f3 como una respuesta de emergencia ante la imposibilidad de comprar en tiendas f\u00edsicas y se convirti\u00f3 en un cambio duradero en los h\u00e1bitos de consumo, pero las cifras aportan un dato m\u00e1s que contundentes: el uso del comercio electr\u00f3nico aument\u00f3 y se redefini\u00f3 para siempre la relaci\u00f3n empresas CPG y sus consumidores. Esta es la primera se\u00f1al de que las placas tect\u00f3nicas ya estaban en movimiento cuando la pandemia lleg\u00f3. En la columna de hoy quiero hablarles de eTsunami m\u00e1s feroz y arrasante, el que estamos viviendo ahora. Ayer, durante la 18va edici\u00f3n del eCommerce Day Argentina Retail & Digitals Channels Revolution -la entrada a la mayor\u00eda de edad de nuestro querido encuentro- volvi\u00f3 a salir una palabra que manifest\u00e9 cuando se declar\u00f3 la pandemia y que a\u00fan sigue latente, con muchos reveses para explicarla, pero aqu\u00ed est\u00e1: el eTsunami. Por la …<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4848,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[11,1,5],"tags":[700,822,823,603,520,602,420,255,302,306],"coauthors":[804],"class_list":["post-4844","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articulos","category-columna","category-novedades","tag-b2b2c","tag-consumer-packaged-goods","tag-cpg","tag-d2c","tag-destacado","tag-direct-to-consumer","tag-ecommerce-institute","tag-ecosistema","tag-marcos-pueyrredon","tag-vtex"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4844","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4844"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4844\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4850,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4844\/revisions\/4850"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4848"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4844"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4844"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4844"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/pueyrredonline.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=4844"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}